同样是多品牌,为什么王品的成功率这么高?

同样是多品牌,为什么王品的成功率这么高?

王新磊 · 2019-09-06 09:17 来源:餐饮老板内参 1046

很多餐企都尝试多品牌化,但是,似乎多品牌也不好玩。 目前,最具代表性的企业有王品、外婆家、西贝、九毛九等。

多品牌到底难在哪儿?

对比发现,所有的爆发,本质上都是人才的爆发,而产品好只是基本功。

以成功率最高的王品为例,核心有两点: 一是善于抓住消费者的消费轨迹,二是善于经营人才。

别人是创新品牌,王品是延伸优势    

同样都是多品牌,但是在“多”的方法上,却有不同。

西贝先推燕麦面、再推麦香村,又尝试超级肉夹馍,其间还测试社区店,目前又在力推“西贝酸奶层”,一路走得坎坎坷坷。

从品类上来说,每多一个品牌,都多一种商业模式,都有不同的打法。

以西贝为例,西贝本身做正餐,新品牌走快餐模式;在产品选择上,又想把低客单价的东西拉高,做出价值感。因此,每一个品牌,都是一次跨越,都要过一条人为拉高的坎。

以“超级肉夹馍”为例,产品也不错,价值感也做出来的。结果,因为定价问题而遭到众多消费者吐槽、抵触。

王品的多品牌,对于品类、价格,以及价值表现上,都是延伸了优势和专业度。比如,王品在大陆市场新推出鹅夫人、鮨鲜、舞渔、海狸家等多个品牌,几乎推一个成功一个。

秘诀就在于王品找到了做多品牌的“十字型战略”。

这个“十字型战略”有两大核心:    

一是客群  ,是围绕同一客群的不同餐饮品类需求做品类多样化;

比如,舞渔客单价134元(大众点评显示),鹅夫人客单价128元(大众点评显示),可能是同一类客群的不同需求。

另一个是品类  ,对同一品类不同价位需求的人群细分出高、中、低价位的品牌延伸,聚焦品类。简单说,就是从自己熟悉的领域,进行优势延伸,用一个成功激发又一个成功。

比如鮨鲜、舞渔和海狸家都做日料,是同品类不同价位的品牌。

品牌只是满足消费者品类需求的工具。王品各个品牌最核心的,就是找到每个品类的价值,以及消费者目前需要什么价值 。什么品类可以满足这个价值?这就是方向。

对比就会发现,别人做多品牌是进入新品类,创新品牌,需要重新定位品类和客群;而王品是将优势延伸到不同客群,或者不同品类里面。

用消费者洞察创造精准需求    

创业不是盲目的试错,而是有目的实践。

多品牌的目的是追潮流,还是发现新商机?    其实取决于你对消费者的理解有多深刻。    

王品集团目前有四百多家门店,25个品牌。其中,5个是西餐类品牌,10个是日料,10个是中餐加亚洲菜。

怎么找到这么多品类跟赛道?怎么同时操作25个品牌?

第一步:    

王品的策略是先找消费者洞察。找到之后,就能找到赛道,也能找到做什么品类跟品牌。

比如日料,它的价值就是新鲜。消费者要的日本料理,还是初级阶段,要新鲜的海鲜、食材的原味。因此,王品新的日料品牌就叫“鮨鲜”,从名字强调新鲜,用非常需要新鲜的海胆做招牌菜。

第二步:    

有了消费者需求,才能创造价值。紧接着就是找到所在品类的价值,然后创造高级竞争。

王品做了10个日料,那么,这些品牌是如何围绕价值,创造高级竞争呢?

以“鮨鲜”为例。日本料理的核心是新鲜,所以可以从鮨鲜的产品概念,包括海胆作为主打产品,36小时长崎直送的海鲜,以及旬料理(每个季节能吃到的最新鲜食材料理),都为“新鲜”这个关键词加分。

不好的海胆不卖,宁愿报废产品停售,这就是当时品牌创立时定下的规矩,这个规矩会产生成本,但他们把这些成本看作品牌投资……

因为海胆只要一不新鲜,发臭的味道特别受不了。因此“鮨鲜”就找了极难的挑战来证明,连海胆都能做到新鲜,其他的可以放心。

“鮨鲜”甚至还推出了海胆天妇罗,是把新鲜的海胆做产品延伸。把它做好后,上桌速度必须越短越好,否则外面的温度又会逐步把里面的海胆熟化掉。服务员送上桌,任由客人聊天之后再吃,一样会造成熟化过度的效果。

所以,服务员第一时间送上桌,必须带一句嘱咐:“您好,我们的料理长特别叮咛,这一道特别烹调的海胆天妇罗,请您第一时间吃,会尝到它的鲜美。”

除此之外,还在场景里叠加了情感因素。

比如日本料理有很多细分品类,居酒屋和日本料理的细分品类,居酒屋更重放松的氛围,而日本料理店更重地道且新鲜的产品,消费者要的是不一样的体验。

“鮨鲜”除了新鲜,还在场景里叠加了情感价值。门店还原了日本的记忆。装修大量复制日本元素,让消费者觉得更逼真、有回到日本的感觉。

比如,在餐厅候位区,复制了类似日本神社的概念。顾客通过抽签选对应的祈福牌,背后就会翻开一句话,告诉你惠比寿神给的回应。

同样,制服也回归了一般日本料理店少用的日本剑道服,一看就非常日本。衣服背后放上了鮨鲜的超级符号惠比寿神,它是日本七福神里面的财神。

“鮨鲜”所有运营的思维,全部围绕“新鲜”这两个字,为新鲜而努力,为新鲜而服务,为新鲜而贡献价值。因此,“鮨鲜”开业就成品类黑马!

别人是先做事再找人  王品是先找人再做事    

不管是单一品牌,还是多品牌,能够实现“爆发”,本质上都是人才的爆发。

以单品牌为例,海底捞依靠师徒制形成了强大的组织力,仅上半年就新开了130家门店。而王品多品牌的成功,本质上也是组织力的成功。——其它品牌是先做事再找人,而王品是先找人再做事。

因为,王品采取的是组织型创业。

“企业家创业需要老板英明神武、具有高度市场敏锐度,这种人才天赋异禀,很难复制,而且一个人去想容易思路跑偏或受到局限。而引入外部人才创业,则往往因为对公司文化缺乏深入理解,没有办法真正配合公司运营。”王品集团营运长赵广丰说。

组织型创业则可以很好地解决这两个问题。

王品集团专门设了一个事业发展部,配合公司市场部,开展市场调研和消费者洞察,找出应该发展的商机和品类。接着通过公司内部整合,对所发现的商机进行确认。然后从运营主管里选出适合这一品类运营的人才。

这样一来,知识的学习和积累沉淀在一个专业部门里,这群人不断创新品牌,成熟后交给运营和管理团队。用赵广丰的话说:“一个负责生,一个负责养。

因此,我们看到一个让人惊奇的结果:王品集团旗下有25个餐饮品牌:王品牛排、鹅夫人、西堤牛排、舞渔、鮨鲜、就是川、THE WANG……  每个品牌切入一个细分品类,都能一炮打响。


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