店长培养难,看连锁餐饮老大海底捞、喜家德等是怎么做的?

店长培养难,看连锁餐饮老大海底捞、喜家德等是怎么做的?

2019-04-09 11:51 来源:高维学堂 1275

很多人认为,餐饮的门槛较低,只要拥有一个好产品,开出一家或几家很火的店其实不难。然而,理想很丰满,现实很骨感。做大做强一个连锁品牌,并没有想象中那么容易。据中国餐饮行业协会统计,目前餐饮行业门店,新店一年内的倒闭率高达60%。每天都有大量的新店开张,每天也有很多的老店关门。

连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制,其实就是人才的复制,特别是店长。  中国有一句老话是这么说的:教会徒弟、饿死师父。这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。

怎么解决?让我们一起来看看连锁餐饮老大海底捞、喜家德等是怎么做的,或许能给你带来一些启发。

海底捞:“利他主义”的师徒制  

海底捞一直是餐饮行业的标杆。

这家在四川简阳起家,一路做到全国,至今在全国有300多家门店,2017年收入达到116亿元。

连锁餐饮最重要的是复制,特别是人才的复制。一开始规模不大时,问题不大。然而,当海底捞发展到50家时,就开始变得吃力了。

为什么呢?

因为,海底捞人才发展的通道是内部晋升。

随着公司规模的壮大,海底捞形成了金字塔式的管理架构,优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理,沿着公司管理层级的阶梯向上发展。

随之就出现了两个问题:优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标,去哪找新店长?

内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距,外部空降又带来了水土不服和内部矛盾。人才问题始终困扰着创始人张勇。

其实,在培养新店长方面,最有发言权的人就是老店长。但老店长在培养店长方面往往有所保留,因为担心培养了一个强劲的竞争对手,从而让自己丢了饭碗。

怎么办?  

为了解决这个难题,张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制,激励老店长的思维模式从利己变为利他。

在海底捞,A级店的店长有资格当师父,师父自己选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限为5~12人,并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证,合格者成为储备店长。   

师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴,店长有两种方案供选择: 

一是自身餐厅利润的2.8%,店长就一心一意把自己的店经营好即可。    

二是通过带徒弟,分享徒弟餐饮的利润。  公式计算如下:

自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。  

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算,店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。

虽然这部分浮动工资的激励额度不大,但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标,但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面,徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟,徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资,1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

这样,师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资,有可能远远大于自己的基本工资。最终,利他才是真正的利己。

在海底捞,几百万年薪的店长已有几十名,堪比中国上市公司高管。 

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟,因为可以从徒子徒孙店分享利润,老店长(师父)积极性大增,不仅对徒弟倾囊相授,还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置,开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。   

徒弟店的评级不影响师父店的评级,但只有徒弟店也达到A级,才有资格发展徒孙,让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利),再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。  

店长家族抱团经营,采取协商机制,对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。 

公司也不担心裙带关系的问题。明确的师徒利益机制,让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置,因为徒弟店是老店长主要的收入来源,选错人会直接影响到自己的利益。   

喜家德:“385合伙人模式”  

喜家德是餐饮行业的黑马,凭借5款水饺,在全国开了500多家店面,成为水饺品类中的领先品牌。

然而,更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

喜家德的模式比海底捞更近一步,店长不仅可以分享利润,还可以成为合伙人,物质激励和荣誉激励双管齐下,形成高度统一的利益捆绑。

那么,喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢?

第一,3 就是 3%, 即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得3%干股收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

第二,5 就是 5%, 如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店入股5%。

第三,8 就是 8%, 如果一名店长培养出了5名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店投资入股8%。

最后,20 就是20%, 如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店投资入股 20%的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。

此外,对于公司职能管理层,也根据不同的层别并设定考核标准,达成考核标准,既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

这种模式,从员工的角度来讲,店长不仅可以分享利润,而且成为合伙人之后,实际上成为门店的经营者和投资者,激发员工的工作积极性。另一方面,解决了喜家福一部分新店的资金问题,真正将店长与总部绑在一起。

同时,极大地调动了店长培养人的积极性,并且店长与新店长之间形成利益共通体,避免不必要的竞争。  

在这样的机制下,喜家德优秀店经理的流失率不到5%,而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且,员工也干劲十足,据说喜家德年收入过千万的超过3人,数十位管15家店的店长年收入达百万。

连锁餐饮股权案例:“3/6/9/10模式”  

德哥曾分享了一个连锁餐饮的股权案例,叫做“3/6/9/10模式”。这个模式跟喜家德的模式类似,但是做了一些改良。

当然,模式与具体的数字在这里并不重要,但是这个模式背后的思路值得大家思考。

第一个是“3”,就是给表现优秀的店长赠送3%的干股。  这其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。

在餐饮行业,员工的工资水平普遍不高,所以合伙人的门槛不能搞太高,给表现优秀的店长赠送其所在单店的3个点的干股,而干股是不需要出钱的。

当然,这里面是有条件的,并不是所有的店长都送,只有20%的表现优秀的店长才可以送。

第二个“6”,是对于老店长带出来的新店长,公司会在新店里给老店长6个点的股份。  这是为了解决老店长带新店长的动力的问题。

但是这6个点的股份是买一送一的,老店长买一股,公司就送他一股。当然这个也是有上限的,假设新店需要100万投资,那么老店长最多可以投3万块钱。

为什么要买一送一?一方面是对他金钱上出资的认可,而送的这一股,则是对他带出新店长的奖励和认可,这样子金钱和人力上的出资都激励到位,更能让店长一起同心合力把事业做大。

第三个“9”,是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。  如果一个老店长带出来5个以上新店长的话,他就成为了区域经理,而区域经理在新店里面,可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。

其实,在每一次的股权激励时,都是一次对店长身份的认可,第一个阶段是店长,第二个阶段就成了小的区域经理,第三个阶段就是区域经理。对于公司来说,除了股份,身份也是可以拿来激励的,这是一种精神上的激励。

第四个“10”,这是什么意思呢?就是那些经过考核的表现优秀的区域经理,可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%,按照母体公司的估值,购买公司的股票。  

假设我是这个区域的经理,去年我从公司分到了500万,那么我最多可以拿出50万元,按照公司的估值来购买股份。这样一来,全国所有的门店都有它的利益。

 

这样的话,他的利益就很多元化。从一个单店的利益,到某个区域市场里的利益,到整个全国市场的利益,全都串起来了,这样就产生一个利益共同体。

从这个“3/6/9/10模式”,我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素:

第一,就是放低准入的门槛,同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段,不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业,一开始店面不多,未来也带有很大的不确定性。

大部分的高管和员工更关注眼前利益,特别是本金的安全,他们不敢冒太大的风险。所以,一开始不能把门槛定得太高,否则就玩不下去。

第二,“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚,财聚人散”,创始人只有把钱和利分出去了,人才才会聚集起来,大家才能同心合力。

所以,店长的股权激励是多层级的,从基本工资,到单店的分红,到区域的分红,再到全公司的分红,薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱,拿出来跟伙伴们分享,在这种情况下,大家才能成为利益共同体,一起把事业做大。

第三,连锁经营的股权激励,一种理想的状态是:“小盘放得开,大盘hold得住”。小盘放得开,是指小盘子里面要把利益、名分都放出去,但是大盘要hold得住的话,就必须要有一整套的赋能系统。

当然,股权设计要因地制宜,不能搞一刀切。无论是海底捞的师徒制,还是喜家德的“385合伙人模式”,还是德哥的“3/6/9/10合伙人模式”,背后的思路都值得大家深思和借鉴。

门店的复制,就是人才的复制。只有通过科学、合理的利益分配机制,激发员工的积极性,真正做到利出一孔、力出一孔,才能做大、做强。


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