巴奴PK海底捞,为何没有抓住要害?

巴奴PK海底捞,为何没有抓住要害?

当今餐饮业,竞争激烈。这是不争的事实。但是,目前餐饮行业的竞争还停留在表面层次,还没有达到高层次竞争的阶段。一旦自己的企业直接进入高层次阶段,就可以轻而易举地在同行中迅速崛起。

我们知道,中国古代有一个辉煌的历史时期:春秋战国。今天的餐饮业已经进入“战国时期”。 战国时期是群雄逐鹿的时期,是强者生存,弱者淘汰的时期,也是人才辈出的时期。今天的餐饮业同样如此。

我们也知道,在战国时期最先崛起的是哪个国家?是魏国。为何魏国率先崛起。因为魏国最先开始变法,也就是魏文侯时期的李悝变法,变法的主要内容是:废除井田制(即一种土地王有的制度)和世卿世禄制(即为官者可以世袭官职和待遇的制度),实行土地私有和官僚制度(指主要根据功劳而任职的制度)。

今天的餐饮企业同样存在两大问题:一是员工没有股份,二是管理人员特别是高层管理人员长期占据高层管理岗位导致外来人才难以进入。这两点和战国时期的井田制和世卿世禄制是同样的问题。可以说,哪个餐饮企业率先解决这两个问题,哪个餐饮企业就可以首先崛起。

员工是否有股份?管理人员是否实行优胜劣汰?前一问题关系利益分享问题,也实际上是一个做人的问题,后一问题关系管理者的能力问题。

这两个问题在《孙子兵法》说的很清楚,《孙子兵法》在谈到决定战争胜负的七个条件时说:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。”《孙子兵法》的这七个条件总结起来就是四点:一,君主是否有道?二,主将是否有能?三,是否占据天时地利?四,是否有制度优势?

这四点中,我们的很多企业是靠第三点即天时和地利起家的。比如,20世纪80年代和90年代,就是很多餐饮企业起家的大时机,其中也包括某些利用官商勾结而起家的企业。可惜这样的大时机现在没有了。这个我们就不展开讨论了,这里我们仅讨论剩余的三个问题。这三个问题用到企业里就是:第一,业主(创始人)是否走正道?第二,最高管理者是否能力出众?第三,企业是否有制度优势?下面我们按照由后向前的顺序分别加以说明。

企业是否有制度优势?

制度有狭义和广义的区别,狭义的制度一般指管理制度,我们这里的制度指广义的制度。制度在企业里指现代企业制度,具体包括企业产权制度、企业组织形式和企业管理制度。我们这里只讨论企业组织形式。讨论之前,我们先回顾一段历史。

1840年6月至1842年8月,第一次鸦片战争爆发,战争结果以英国胜利,清朝失败并割地赔款告终。

1894年7月25日,中日甲午战争爆发,1895年3月17日,日军在刘公岛登陆,威海卫海军基地陷落,清朝北洋舰队全军覆没。战争以日本胜利,清朝失败并割地赔款告终。

当时的英国和日本为何敢叫板当时国民生产总值占世界三分之一的满清政府?

根本原因是制度。制度落后必然导致管理水平落后,管理水平落后必然导致战斗力落后。当时清朝政府的组织形式是专制君主制,而英国和日本政府的组织形式是立宪君主制(或称虚君共和制),后者相当于是共和制。这就是两者制度上的差距。组织形式相当于一栋建筑物的结构组成是泥土结构、木制结构还是砖墙结构。组织形式是决定国家强弱的根本条件,也是决定企业强弱的根本条件。

我们知道,企业组织形式有个人独资企业、合伙企业和公司企业。其中个人独资企业相当于国家组织形式的专制君主制(泥土结构),合伙企业相当于国家组织形式的二元君主制(木制结构),公司企业相当于国家组织形式的虚君共和制和共和制(砖墙结构)。也就是说,独资企业是最落后的企业组织形式,公司企业是先进的组织形式,合伙企业则处于中间位置。

在目前中国,绝大多数企业属于独资企业和合伙企业,只有极少数企业属于公司企业。而在美国企业里,公司企业这种组织形似已经非常普遍。这也是美国成为世界头号强国的根源。

独资企业即一人经营的企业,合伙企业即二人以上经营的企业,公司企业则是按照所有权和管理权分离,出资者按出资额对公司承担有限责任的企业。对于公司企业来说,只有所有权和管理权分离,才算公司企业。所有权和管理权分离,就是由职业经理人管理企业。

据中国致公出版社2005年出版的《中国私营经济年鉴:2002年—2004年6月》提供的数据:私营企业主兼任企业厂长或经理的比例1996年为97.2%,1999年为96.8%,2001年为96%。尽管这个数字在逐年减少,但每年减少的比例不到千分之五。

这里就很清楚了:现在很多企业和对手竞争时没有考虑企业组织形式。比如巴奴火锅和海底捞火锅挑战,就没有抓住要害。因为两家企业在组织形式相当于个人独资企业,尽管两家公司的原始股东超过一人,但都是创始人一人独裁,这与个人独资企业没有区别。如果巴奴火锅能够改组成公司企业,打败海底捞就很容易。只是巴奴改组成公司企业的可能性很小,因为改组成公司企业就要更换现有部分高管,如果创始人没有大决心,是无法改组成公司企业的。就像华为公司创始人1996年的采取“市场部大辞职”一事,就是华为创始人有大决心的表现。

因此,可以说,制度优势就是高层次竞争的基础。缺乏这一基础,只能在低层次水平和对手竞争。

最高管理者是否能力出众?

作为最高管理者,只有具备一定的专业知识和管理水平,并能提升企业业绩和无形价值,才可以称得上职业经理人。这里的专业知识指与管理相关的知识,如MBA(工商管理硕士)和DBA(工商管理博士)。

职业经理人一般分为运营型和战略型两种。职业经理人在中国餐饮业属于稀缺品,但更稀缺的是战略型职业经理人,在职业经理人队伍中,一千个职业经理人难出一个战略型职业经理人。

那么能力出众的职业经理人主要具备什么条件?

1、为人正直。

只有为人正直的职业经理人才会境界高,才会看得高和看得远。反之,心术不正的人境界低,其能力永远到不了一定的高度。人们常说的先做人后做事,就是这个道理。

2、有战略眼光。

战略眼光主要是重视员工发展和企业长远利益与社会进步的关系。

3、会打造团队

这里的团队指具备自主性、思考性和合作性的集体。不具备自主性、思考性和合作性的集体不能叫团队。

餐饮行业自称“团队”的人,除了极个别的外,其余几乎都是团体或团伙,根本称不上团队,因为缺少团队的三要素。

第一是自主性。自主性就是每人可以表达个人意志并做出决定。也就是每个人说出这样的话:“这是我们的单位”。只有每人都发自内心这样表示的时候,那才具备自主性。员工凭什么说出这样的话?当然来自于员工被关心且内部人人平等。关心即关心员工疾苦和生活;平等则包括两个方面:一方面,是制度上的平等。制度上的平等要求制度面前人人平等。另一方面,是经济地位上的平等。也就是实行人人持股,人人持股表示经济地位上的平等。能够做到经济地位上平等的,可以称得上高级团队了。如果做不到经济地位上的平等,那么制度上的平等可以做到吗?

第二是思考性。思考性就是善于发现问题并解决问题。也就是当问题出现时说出“我们解决”。请问这一点能做到吗?

第三是协作性。协作性就是大家互相帮助,也就是当有人任务未完成时大家主动提出“我们帮忙”,这样才具备协作性。请问这一点能做到吗?

4、会宣传

一提到宣传,很多企业认为宣传就是宣传企业的名称,或者打企业知名度。对于消费者来说,对企业名称并不感兴趣,而对企业怎么样才感兴趣。也就是说:企业宣传不应该是宣传企业名称和知名度。这是中国很多广告策划公司没有搞明白的地方。那么,宣传什么呢?

最高层次的宣传是宣传企业价值观、企业宗旨或产品的精神。我们知道企业的一切行为包括产品质量都是由企业价值观决定的,企业价值观是企业的起点,企业宗旨则相当于企业所要到达的终点,产品的精神则是连接起点和终点的中间部分。这里我们以巴奴火锅的宣传口号为例说明。

巴奴公司提出一个口号:“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是。”这等于将对手的服务当一回事,其实这个无关痒痛。

图片来源:大众点评 社区论坛

另外,宣传产品只是宣传的最低层次,只有宣传产品的精神才算最高层次;就算按照最低要求宣传,也没有宣传到位,宣传食材应该宣传食材的等级,食材有四个等级:有机、绿色、无公害和普通,可是从巴奴公司的宣传口号中却看不出食材属于哪个等级?

如果将宣传口号改为“绿色毛肚,来自内蒙”,消费者就容易明白了。不过,这一广告语只是“建议”,因为我们不知道巴奴火锅的毛肚属于哪个等级,也不知道是否来自内蒙。再者,作为口号应该简练,不可超过八个字,这是广告常识,因为留给人的第一印象的时间只有三秒钟时间,八个字刚好三秒钟看完,超过八个字人们就不会注意。

如果以上几点都具备,可以称得上能力出众的最高管理者了。

像这样能力出众的最高管理者,每一个企业都需要。可是,很多企业的高管却“不需要”。为什么呢?因为担心能力出众的人抢了自己的位置。因此,那些排斥外来人才的管理人员是心胸狭窄的人,也是不可重用的人。

如何解决这个问题呢?

有两条路:第一条路是下大决心“换血”即更换高管,主要是换掉排斥外来人才的最高管理者;第二条路是企业另开一家新公司或新业务从外部引入职业经理人,并实行所有权和管理权分离的公司企业的组织形式。这是兴起的餐饮企业快速崛起的道路,也是老牌的餐饮企业走出发展瓶颈的道路。

比如,某些企业虽然开发了新业务,但因为没有从外部引入职业经理人,而是仍然由内部高管负责新业务,这样的结果会如何?要么小有成就,要么没有成就。如北京眉州东坡酒店管理有限公司旗下的王家渡火锅、上海小南国餐饮控股有限公司旗下的南小馆、广州九毛九餐饮连锁股份有限公司旗下的太二酸菜鱼就是小有成就的例子,全聚德旗下的小鸭哥和西贝的麦香村则是没有成就的例子。

人们都知道野生蔬菜的营养和口感胜过养殖蔬菜,也知道近亲不婚的科学道理,还知道物理学和化学领域有一个“能量最低原理”:距离原子核越近的电子能量越小,距离原子核越远的电子能量越大。这些道理运用到企业就是:外聘的人才胜过内部培养的人才,这是一条规律。至于某些打着“忠诚度”旗号为自己辩护的企业高管,其实是伪忠而已。这些伪忠者不敢回答这样一个问题:为何不敢推荐能力比自己强的人加入本公司?

另外,需要提示的是,有些企业在对外招聘高管时,看重是否有知名企业经历,这种做法是非常片面的。要知道:知名企业高管中能力出众者并不多,在中国餐饮业,不少知名企业出名的原因只是因为抓住了大时机,而与企业高管能力关系不大。

因此,对于看重知名企业经历的人力资源部门来说,无法回答这样的问题:有人没有知名企业总经理经历,而能力至少在某某知名企业总经理10倍以上或者没有可比性,请问如何识别?

因此,最高管理者是否能力出众,也是决定企业未来发展的关键条件。缺乏这一条件,企业的管理水平很难到达高水平阶段。

创始人是否走正道?

古文中的“有道”就是正道,正道原意指正确的道路,后指价值观。作为一个人或者企业,是否走正道,最终是由价值观决定的。那么价值观落到实处指什么呢?简单说就是如何做人。如今很多人都提到做人的问题,其实,很多人并没有搞明白做人的本质。

1、做人的本质

做人的本质是一个人对他人利益与社会利益的贡献程度。这与一些企业主说的“做人”或“人品”是完全不同的两回事。

《科学管理原理》的作者泰勒说:“管理的主要目标应该是,确保雇主的财富最大化,与此同时也要确保每一个雇员的财富最大化。”

彼得·德鲁克也说:“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”

对于企业来说,就是企业主将企业股份独享还是与员工分享的问题。企业主独享企业股份如同前面说的井田制。

不会做人的企业,实行的就是业主独享股份;会做人的企业实行的是高管或少数员工持有企业股份;最会做人的企业是:企业内部员工人人持股。

2、做人的形式

做人的本质,可以从是否关注员工利益和社会利益看出,做人的形式呢,则可以从是否尊重员工看出。

(1)、是否尊重普通员工。

对于个人来说,对待普通人的态度,就是做人的态度,也直接反映一个人的人品。

要知道,自从人类社会诞生起,人与人之间的关系本来就是平等的,只是后来产生国家以后,人与人之间产生了事实上的不平等。而人类社会的最终目的就是消灭这种不平等关系。因此,会做人的人,心里是装着普通人的;反之,不会做人的人,心里就没有普通人,甚至歧视普通人。

对于企业来说,员工是乐意在尊重自己的企业工作的,而对于不尊重员工的企业,员工是不愿意在这样的企业工作的。比如,在餐厅门口,当餐厅保安员帮助开门时,看看有谁说过“谢谢”二字,或者是否点头表示过谢意?如果这两点中做到一点,就是会做人的表现。

又如,作为餐饮行业底层员工的洗碗工,一般是大姐或阿姨这个年龄段的,我们在见到大姐或阿姨时,是否主动和她们打招呼呢?

再如,在北京和上海两大城市,某些人将本地人和外地人是区别对待的,在这些人心里:本地人是优等人,外地人是劣等人,这与美国某些白人将白色人种列为上等人,黑色人种列为下等人是一样的。也就是说,这些歧视普通人的人,是不会做人的表现。

(2)、是否尊重特殊员工:人才。

人才主要分为技术人才和管理人才。在中国餐饮业,不缺技术人才,缺的是管理人才。更缺的是有责任心的管理人才。一旦遇到这样的人才就要留住。要留住这样的人才,就要尊重人才。比如,某些餐饮创始人经常带一家人在本公司下属的餐厅用餐,而不邀请店内的高管或者优秀员工参与用餐,很显然,这样的创始人没有将人才当做一家人看待,也是不尊重人才的表现。

总之,只要一家企业的组织形式属于公司企业,创始人走正道即与员工分享股份,并且淘汰企业内部排斥人才的高管,同时引进能力出众的最高管理者,那么,这样的企业就会在同行中迅速崛起!

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