从亏损百万到开出220家店,他踩的坑99%餐饮人都要注意!

从亏损百万到开出220家店,他踩的坑99%餐饮人都要注意!

陈欢 · 2018-12-21 13:27 来源:新餐饮洞察 1253

核心看点:

1. 同品类其他品牌争相选择进驻商场,他为何从中退出,坚决只做街边店?

2.  工作时间长、强度大,怎么让员工死心塌地跟着干?  

3.  最坚决喊出“去厨师化”的人,为何又要让厨师回归?  

“错把风口当能力”是郑锦清总结第二家门店倒闭的主要原因之一。

郑锦清是令狐冲窑烤活鱼的创始人。2013年8月,他在福州开了第一家烤鱼店,借着当时烤鱼的风口,生意红火。谁知,顺势上马的第二家店不仅让他损失上百万,还赔掉全部身家。

凭着不服输的精神,郑锦清在随后的5年内,陆续开出了200家门店。

一路走来,郑锦清有不少感悟,面对餐饮创业路上的大小陷阱,他又是如何面对和做出抉择的?

第一个坑:选址错误,损失上百万 

2013年,烤鱼的风口刚刚兴起,外婆家在杭州推出“炉鱼”子品牌,主打烤鱼市场。而南方的深圳,“探鱼”横空出世,创造了单日最高16次的翻台率。

踩中风口的令狐冲,也同样生意火爆。

  

同年8月份,令狐冲第一家烤鱼店在福州温泉支路开张。因为门店装修相对豪华,每天还有歌手驻唱表演,娱乐氛围极其浓厚,但客单价却只有50元—60元,走高性价比路线,让令狐冲店外排起了长龙。

三个月之后,趁着第一家店大获成功的时机,郑锦清将令狐冲带到了泉州,但选址商场的战略性失误,使他大受挫折。

据了解,泉州新店位于一家新开的商场,并没有什么人气。就餐时间,一整层楼大大小小的餐饮店铺,都很难看到人影。其次,商场每天营业时间有限,晚上21:00就会打烊,这严重影响了令狐冲的营业收入。

最后的结果,也可想而知。那家商场里,包括令狐冲在内的所有餐饮门店都关闭了。为此,郑锦清账面亏损超过百万,几乎将自己的全部资产都搭上。

“现在回过头来看,我们当时并没有真正弄清楚第一家门店火爆的原因是什么,就盲目扩张。”郑锦清说。

他告诉洞察君,之后复盘时才发现,前后两家门店经营状况天差地别,是因为每天晚上22:00至凌晨2:00,还有很多顾客在令狐冲第一家门店就餐。这一宵夜时段的营业额,可以占到全天营收总额的30%—40%。

“可能商场客单价更高,他们一天只要经营8-9个小时就可以。而街边店没有营业时间限制,令狐冲可以经营14-16个小时,一天差7个小时,一个月、一年下来,就很可观了。”

短暂受挫之后,郑锦清在朋友的帮助下,以街边为主,开出第三家、第四家令狐冲窑烤活鱼,结果生意都不错。这也让他领悟到:性价比,才是令狐冲的核心竞争力,店面选址上,令狐冲也明确要以街边店为主,有别于炉鱼、探鱼以商场为主的模式。

截至目前,令狐冲在全国拥有200多家门店,其中,加盟门店与直营门店占比为6:4,足迹遍布福建、浙江、山东、河北等省市。

第二个坑:工作强度大,员工流失高

高性价比和较长营业时间,让令狐冲在激烈的市场竞争中脱颖而出。但随之而来的问题,也让郑锦清头疼不已——员工劳动时间长,劳动强度大,导致流失率较高。

“在隔壁商场,他们一天可以只工作10个小时,在你这里却要上14个小时班,”郑锦清分析说,“而且商场显得更体面,油烟也没有街边店大,那么,他们为什么还要留下来?”

针对这个情况,郑锦清学习脱胎于华莱士的“福州模式”,制定了一个激励机制,允许员工入伙,成为门店股东,从而间接提高员工的积极性。

 

雷海萍是令狐冲第一家门店的店长,现在已经升为区域经理,主管7家门店。

据她回忆,当初郑锦清拿出部分股权,希望员工入伙,她因为积蓄不够,没有第一时间入股。后来,郑锦清以无息贷款的形式,将两股门店股权售予她。

“当时门店投资额在100万左右,两股就相当于2万元,以工资抵扣的形式,我大概用了一年左右的时间还清。”雷海萍说。

令狐冲的股权分红周期,一个月一次,数额与门店当月经营利润挂钩,主要目的是让员工每个月都能获得收益,从而更有动力参与门店经营。

雷海萍的两股股份,最初每个月可以分到2000块的分红。而现在随着门店数的增多,她参股的门店数也达到6家。每个月工资与分红收益的比例,可以达到6:4。这也使得她可以在福州购买房子与车子。

在福建省餐饮文化促进会秘书长许安心看来,员工入伙的机制,让员工的身份和心态发生了转变,“他们从打工者变身小老板,门店经营的好坏跟他们的工资直接相关,动力自然不一样。”

第三个坑:产品质量不稳,业绩下滑

在解决选址定位、员工激励等问题之后,令狐冲迎来快速发展的时期,仅2017年4月,就一个月开出28家门店。

但一个决定令狐冲生死的问题,却悄然浮现,回忆往事时,郑锦清也心有余悸。

他告诉洞察君,从去年开始,有一段时间,令狐冲不断有加盟门店关门,倒闭率大概在20%左右,“下滑最厉害的时候,就像拉肚子,根本止不住”。

 

于是,如同当初第二家门店倒闭一样,郑锦清又开始了一场新的反思,他发现问题主要出现在两个方面:一、产品迭代慢、品质不稳定;二、消费群体在改变,服务跟不上。

据了解,为了配合门店的扩张,郑锦清很早就开始做令狐冲烤鱼的标准化。烤鱼的酱料汁都在供应链后端生产,并提供给不同门店使用,降低了对厨师的依赖,做到了去厨师化。 

“门店数量和口味之间,肯定会有取舍,餐饮企业为了做连锁化,势必要提高标准化程度,因此,口味肯定会受影响。”

不过,也正因为过于注重标准化,没有重视大厨的作用。过去很长一段时间,令狐冲的产品没有进一步升级,导致了危机的出现。

郑锦清还记得,当初为了标准化,他花60万买了一个设备,将鱼在中央工厂杀好,然后冷链运输到不同门店。但是,没过多久,他就发觉不对,“鱼类产品对口味要求比较高,即使用冷鲜技术保存,但鱼杀了6-7个小时,跟在店里现杀,口味绝对不一样”。

为此,他将设备砸掉,在店里重修杀鱼池,保证每一条鱼都是现杀。与此同时,被遗忘的大厨也“请”回来,“将脱掉的厨师服还给他们”。

但不同的是,郑锦清告诉洞察君,这些请回来的大厨,并不服务于某一个具体门店,而是在中央工厂里,注重供应链环节产品的研发。

“这是一个很简单的数学问题,”郑锦清说,“一条鱼的成本可能只有30元,可是,如果将不新鲜的鱼卖给客人,有可能一传十,十传百,你愿意为了30元,失去一百个客人么?”

在他看来,现在全国有5万家烤鱼店,即使江边城外、炉鱼、探鱼等品牌的所有门店加起来,也不到市场总额的10%。

因此,郑锦清希望能够继续深耕烤鱼这个品类,将令狐冲打造成全国领先的烤鱼品牌。毕竟,“没有过时的品类,只有过时的品牌”。

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点击次数: 更新时间:2018-12-22 18:42:49
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